Чи варто використовувати «колективний аналіз» ринкової ситуації?
Будь-який з вас, шановні читачі, так чи інакше, стикався з проблемою аналізу ринкової ситуації. Починаючи з вибору місця і ціни картоплі на ринку і закінчуючи визначенням стратегії для великих компаній для тих з вас, хто в них працює. У переважній більшості випадків ми з вами стикуємося з феноменом колективного аналізу вже на згаданому побутовому рівні - коли Ваша дружина не згодна (а вона завжди не згодна, чи не так?). Проблема «колективного аналізу», проте, останнім часом стала особливо актуальною, виходячи за рамки особистих переваг представників топ-менеджменту в бізнесі.
Чому це актуально?
Сучасний бізнес безмежно далекий від традиційної торгівлі або навіть досить складною ринкової діяльності розвиненого світового ринку 19-го - першої половини 20 століть. Бізнес знайшов риси складної стратегічної діяльності, тісно злився з проблемами територій, на яких працює. Високотехнологічні галузі, що задають тон у наповненні ринку товарами та послугами, вимагають все більшої вузької спеціалізації і професіоналізації менеджменту. Глобалізація ринку робить продажу вже не мистецтвом, а добре розвиненою технологією, яка вимагає адекватного управління. У таких умови генії, здатні самостійно оцінити ситуацію на ринку відходять у минуле: за спиною великого Дж.Сороса - 4 десятки найпотужніших аналітиків та експертів, думками яких він говорить і думає.
І як це робиться?
Колективний аналіз - не простий процес. Можна назвати 7 головних правил, що роблять його ефективним. 1. Залучайте тільки фахівців в даному ринку для первинного обговорення, інакше проблема потоне в деталях і суперечках. 2. Залучайте суміжних спеціалістів на другому етапі обговорення, оскільки специ в вузькості своєї спеціалізації багато чого не бачать. 3. Обов'язково аналізуйте загальний контекст ситуації (політичну, загальноекономічну складову ринків), а краще - залучайте фахівців за інформацією, що знають, що таке інформаційне поле і як з ним працювати. 4. Спілкуйтеся з конкурентами. 5. Спілкуйтеся з партнерами, причому, не тільки в своєму ринку - це допомагає бачити більш глибокі контекстні зв'язки між ринками і розуміти більш глибокі і приховані процеси. 6. Дайте питання відстоять. Рішення не повинно ухвалюватися відразу після отримання, начебто, результату дослідження проблеми. 7. Результатом по-справжньому глибокого загального аналізу повинен стати консенсус усіх боків обговорення. Насправді це недосяжно - люди недосконалі, схильні до відстоювання своєї точки зору з чисто корисливих мотивів або з причини гордині і т.д. Але чуйний керівник групи, будь-то топ-менеджер або глава відділу аналізу повинен чітко вміти бачити, що людина насправді вже згоден з загальним висновком групи, просто не буде в цьому зізнаватися.
А чому б не зробити це самому?
Дійсно, ми ж з вами генії, чи не так? Навіть психологія прийшла до висновку, що всередині будь-якої людини мешкає досить великий набір особистостей, що мають дуже різні інтенції, мотиви, навіть різний характер мислення. На даний момент існує досить багато методик та тренінгів, в тому числі, чистої спрямованості по бізнесу, що дозволяють вивільнити навіть цей потенціал для отримання найкращого результату під гаслом: «Порадьтеся самі з собою!». І крім того, є ще й проблема того, що найважливішу інформацію про свої наміри не можна передавати нікому. Як відомо, задуми, які оголошені, найчастіше, залишаються не реалізованими.
Чому це не виходить у одинаків?
І тим не менш, величезна більшість великих компаній та їх керівників, де-факто вдаються до колективного аналізу, навіть якщо не називають це таким або подібним терміном - в чому причина? Причина в зайвій суб'єктивності будь-якого індивідуального мислення. На практиці більшість помилок відбувається через нераціональність діяльності людської свідомості, яке постійно намагається створювати психологічні буфера, що захищають психіку від надміру жорстокої реальності. Бачити ситуацію такою, яка вона є практично не може ніхто - і переконатися в цьому можна, якщо протягом деякого часу строго вести бізнес-документацію, у форматі, наприклад MS Project з фіксацією прийнятих рішень і думок. Дуже швидко стане чітко видимим «індивідуальний почерк» мислення кожного члена команди і повторювані, абсолютно характерні помилки. Точно так само страждає від хвороби суб'єктивізму і керівник, тому його роль - не більш ніж координуюча і направляюча.
А як же бути з таємницею особистих задумів і бізнес-секретами?
Саме координуюча роль керівника і дозволяє вирішувати питання безпеки на рівні збереження комерційної таємниці та збереження в таємниці основного задуму стратегії діяльності або конкретного проекту. Варто відмітити, що на практиці це набагато зрозуміліше, ніж в теорії, написаної на папері. Спробуйте викласти для себе свій істинний план, свої «таємні наміри», а потім описати їх у форматі завдання досягнення певної ринкової або іншої бізнес-цілі, безвідносно до Ваших суто меркантильних або високим духовним планам - і поставте це завдання як мета осмислення групі. Далі в міру розробки проекту та прийняття рішення можна уточнювати параметри і давати кожному окремому учаснику групи обговорення тільки частина інформації для роздумів, загальну ж картину збирати самостійно. Але, в будь-якому випадку, Ви дуже швидко виявите два факти: 1. Колективне свідомість проігнорувало Ваші спроби дозувати інформації та всі вже знають все, що Ви розповідали кожному в отдельності- 2. Ваш щирий задум, що стоїть за всією роботою так ніхто і не розкрив - все захоплено вирішують кейс, нітрохи не розуміючи, які Ваші думки, цілі, проблеми та наміри стоять. Це заспокоює (.
Отже, панове, на цій урочистій і світлої ноті, мабуть варто і попрощатися. Слід розуміти, що колективне обговорення - це не колективне мислення, воно, на щастя чи на жаль, не означає єдності думок і намірів. У бізнесі, а особливо, в діяльності корпоративних структур, фатальний конфлікт інтересів - банальний факт, який, тим не менш, як було показано вище, не заважає ефективному колективному аналізу і, в наслідок його, загальному успіху.
