Як підвищити ефективність нарад?

Багато хто, грунтуючись на власному досвіді, стверджують, що наради - не саме продуктивне проведення часу, «необхідне зло» корпоративного життя.

... Ці наради дійсно нудні. Напевно, ми всі були б раді позбутися цього безглуздого ритуалу. Але що поробиш - бізнес є бізнес. І ми не можемо відмовитися від нарад ...

Так вважають і герої книги Патріка Ленсіоні «Смерть від нарад», написаної в жанрі бізнес-фікшн.

Зізнаюся - відчуваю особливу пристрасть до даного жанру, можливо, завдяки тому, що перша бізнес-книга, прочитана мною, була написана також в цьому жанрі - «Бос: незрівнянний або непотрібний» Рея Імельмана (до речі - цього року він перевиданий, і його реально купити). Та й «Мета / Цель-2» Елії Голдрата (і його ж «Критична ланцюг») написані в цьому ж жанрі.

Чим він хороший? З чисто методичної точки зору таку книгу легше дати прочитати непідготовленому читачеві (а я з цим стикаюся часто). Але не тільки це - такі книги викладають складні управлінські речі настільки просто і образно, що теорія миттєво стає практикою, так як сюжет переживається читачем по ходу читання, і стає «рідним».

Про що книга? Точно не про те, щоб скасувати наради (як можна подумати з назви, і потім стає зрозуміло, що назва була вибрана не випадково!) Адже для керівника нарада (поряд з іншими формами бізнес спілкування) - один з основних робочих інструментів! І не любити наради - це як хірургу не любити оперувати, а диригенту не любити концерти (приклади з книги).

Художній сюжет переказувати не стану, але він цікавий. Зупинюся на бізнес-канві книги.

Автор бачить дві основні проблеми наради: скучность і неефективність.

Скучность, за його пропозицією, вирішується драмою, яку необхідно привнести в хід наради.

Я розумію, що наступні кілька годин можуть здатися вам нудними, що є інших тисячі справ, якими ми всі воліли б зайнятися, будь на то наша воля. Але оскільки ми всі зібралися тут, давайте не будемо забувати про наших конкурентах, які сподіваються, що ми не виділимо достатньо коштів на рекламу або наймемо на роботу занадто багато адміністративних працівників. І ще. Давайте спробуємо виправдати довіру співробітників нашої компанії, яким належить пожинати плоди кожного прийнятого нами рішення. І, нарешті, я не хочу дев'ять місяців потому кусати собі лікті: «Ну чому я не звернув тоді більше уваги на перегляд бюджету ?!» Так що давайте влаштуємося зручніше і виконаємо свою роботу якісно, щоб потім спати спокійно.

До речі, автор часто проводить паралелі між художнім фільмом і нарадою:

... Такий енергійний і значимий для нашого життя вид діяльності, як наради, може бути набагато більш захоплюючим, ніж перегляд фільмів ...

... Спочатку я подумав було, що проблема з нашими нарадами і з нарадами в цілому полягає в їх тривалості. Але потім я зрозумів, що навіть довгі фільми можуть бути по-справжньому захоплюючими.

А ось вирішення питання неефективності наради пропонується не таке просте - потрібно замість одного виду наради «про все і ні про що» зробити 4 окремих виду, кожен зі своїми цілями, термінами проведення, підходами до порядку денному, підготовці і т.д .:

Я не кажу, що наші наради повинні стати більш тривалими. Але необхідні різні наради.

... Творці цієї програми взяли б по чуть-чуть від серіалу, художнього фільму, комедійного серіалу, документальної хроніки і зведення новин. Як ви думаєте, мала б успіх ця затія? ... Ця програма виявилася б безглуздою. Вона була б надто довгою для комедійного серіалу, але занадто короткою для серіалу, і я просто не можу собі уявити, як би в неї вписалися щоденні новини ... Тоді чому ж ми робимо це на наших щотижневих нарадах ... Ми надмірно обтяжували наші щотижневі наради, намагаючись досягти занадто багатьох цілей, і в результаті у нас нічого не виходить.

Наради неефективні, тому що їм не вистачає чіткої структури. У багатьох організаціях проводять тільки один вид нарад ... Оскільки незрозуміло, які питання потрібно обговорювати, а які ні, відсутня ясний контекст обговорення. У підсумку учасники наради рідко приходять до якогось рішення, тому що вони витрачають дорогоцінний час, намагаючись розібратися, що ж їм все-таки потрібно робити: сперечатися, голосувати, шукати рішення або просто слухати.

У книзі детально розглядаються цілі кожного з видів нарад - щоденних пятімінуток, щотижневих тактичних, щомісячних стратегічних і щоквартальних стратегічних, а також способи проведення, коло питань, на яких потрібно концентруватися на кожному заході, типові помилки і проблеми і способи їх вирішення. Найбільш важлива інформація для ледачих навіть наведена в таблиці в кінці книги.

Також автор стосується низки важливих питань міжособистісного ефективного спілкування:

...один з ключових в управлінні підприємством моментів стає, по суті, настільки болючим і марним заходом

... Якщо ми ненавидимо наради, чи виявляться вдалими прийняті на них рішення, що стосуються управління нашими підприємствами

невдалі наради часто гасять творчі пориви учасників і сприяють прийняттю ними помилкових рішень. А динамічні, палкі і цілеспрямовані наради служать запорукою ефективної діяльності підприємства. Завдяки нарад, люди, що працюють як справжня команда, можуть повною мірою проявити свою мудрість. ...

компетентні керівники 2:00 підтримували мляву і беззмістовну бесіду, зачіпаючи час від часу дійсно нагальні та цікаві для них питання, але тут же дозволяючи собі перемикатися на щось другорядне.

Від цих безглуздих і порожніх зібрань, немов хвилями, розходилися на всі боки замішання, неупередженість і байдужість. Мало того! Питання, порушені на нарадах, немов висушує - втрачали свою силу і енергію.

... Люди, які стоять на чолі компанії, не можуть биті чверть години обговорювати переваги кемпінгу в порівнянні з пляжем і парком.

... Наші рішення виявляться більш вдалими, якщо ми будемо з великим інтересом і жаром ставитися до справи. ... Ми почуємо думки і міркування всіх присутніх, а не тільки когось одного.

Всякий раз, коли ви торкаєтеся якусь тему, яка дійсно дуже важлива і може породити жваве обговорення, ви вправно ухилятися від неї в сторону.

Я розумію, що наступні кілька годин можуть здатися вам нудними, що є інших тисячі справ, якими ми всі воліли б зайнятися, будь на то наша воля. Але оскільки ми всі зібралися тут, давайте не будемо забувати про наших конкурентах, які сподіваються, що ми не виділимо достатньо коштів на рекламу або наймемо на роботу занадто багато адміністративних працівників. І ще. Давайте спробуємо виправдати довіру співробітників нашої компанії, яким належить пожинати плоди кожного прийнятого нами рішення. І, нарешті, я не хочу дев'ять місяців потому кусати собі лікті: «Ну чому я не звернув тоді більше уваги на перегляд бюджету ?!» Так що давайте влаштуємося зручніше і виконаємо свою роботу якісно, щоб потім спати спокійно.

Найважче - правильно почати нараду, а після потрібно тільки підтримувати розмову в потрібному руслі і шукати конфлікт.

Все, а ви як керівник особливо повинні шукати питання, по яких люди розходяться в думках, однак воліють мовчати про це ... Вам потрібно розговорити їх і змусити висловити все, що може бути сказано.

Ми тут зі спокійною совістю витрачаємо час даремно, а потім, через тижні і місяці, пожинаємо плоди своє ліні.

... Згоду в думках - це жахливе для нарад обставина.

... Істинний консенсусу не Насправді недосяжний. Ймовірність того, що шестеро розумних і освічених людей досягнутий повного і щирого згоди по складному і важливому питанню вкрай мала.

Незалежно від положення або посади, яку займає той чи інший учасник наради, як тільки рішення прийнято, його підтримують всі. Ось тому так важливо, щоб під час обговорення ніхто не тримав свої думки при собі.

Ми починаємо просторікувати про те, що нам належить виконати в наступному кварталі або навіть у наступному році, а в кінці кінців не встигаємо вибудувати чіткі плани на наступний тиждень. І навіть на найближчий день.

... Потрібно проявити силу волі і відкласти рішення цих найцікавіших стратегічних питань до того часу, коли ви зможете приділити їм належну увагу.

Потрібно суворо обмежувати в часі щоденні п'ятихвилинки і щотижневі тактичні наради. До щомісячним стратегічним це не відноситься ... Стратегічні наради можуть виявитися настільки захоплюючими, що час не матиме значення. Ви не встигнете помітити, як пройде три або чотири години ... хіба тривалість обговорення має якесь значення там, де вирішується доля і діяльність компанії на декілька років вперед ...

Немає хороших відповідей, немає поганих. Я просто хочу дізнатися твою думку.

... Погані наради зазвичай свідчать про невідповідність фізичних результатів потенціалу компанії.

... Потрібно визнати, що причиною поганих нарад служать відносини і позиції людей, які керують ними і беруть в них участь.

... Більшість керівників, навпаки, намагаються з усіх сил звести нанівець драму і уникнути природного для неї конфлікту ... Коли кілька розумних людей збираються разом для обговорення значущих тем, то цілком природно, що вони не погоджуються один з одним ... Якщо уникати спірних питань, наради виявляться не тільки нудними, але й неефективними, і правильне рішення буде упущено. А це - вірний шлях до розпачу. За іронією долі відчай проявляється пізніше у формі особистих конфліктів і підступів.

... Керівник наради повинен в першу чергу шукати і розкривати важливі, значимі питання, по яких у команди немає єдиної думки. ... Прикидатися, ніби наболілого питання не існує, куди болісніше, ніж зіткнутися з ним лицем до лиця.

Завдання керівника - пом'якшити виникло напруження, що підвищує ймовірність того, що дискусія буде розвиватися і далі. Для цього йому достатньо просто втрутитися і нагадати, що все що відбувається - це нормально, це прекрасно.

Згадаю також про стандартний думці багатьох керівників «виробничого» типу, що наради - це спосіб затягнути прийняття рішення. Тут не гріх згадати роботи Адізеса, зокрема «Керуючи змінами», де звертається увага, що економія часу на етапі прийняття рішення часто призводить до величезних витрат часу на етапі його реалізації.

І щоб цього уникнути, потрібно приймати рішення спільно володарями capi (coalesced athority, power and influence) - об'єднаних повноважень, влади і впливу (а ви знаєте, що це не одне і те ж, оскільки читали Адізеса). А де ще приймати спільні рішення, як не на нараді (і тут ми бачимо, як пропозиції Адізеса і Ленсіоні гармонійно доповнюють один одного).

І наостанок - знову Патрік Ленсіоні на цю ж тему:

Вдалі наради дозволяють поліпшити управління компанією, оскільки вони прискорюють прийняття рішень і усувають необхідність переглядати одні й ті ж питання знову і знову.