Як мотивувати персонал до ефективної роботи?

Зі становленням ринкових механізмів в країнах, що знайомляться з ними офіційно вже трохи більше півтора десятиліть, до нас із Заходу стали проникати багато того, про що багато хто з нас сьогодні не знають, та бояться запитати. Одна з таких речей - мотивація персоналу. Задачка, як кажуть, не з легких, підтвердженням чого може служити безліч народжених на тому ж Заході теорій, які мають метою відповідь на питання про способи і методи використання робочої сили з максимальною, при інших рівних, віддачею.

У Радянській Союзі про мотивацію людей до ефективної праці на благо Батьківщини думати не доводилося. По-перше, свою роль тут грало виховання: прищеплювати дитині любов до Батьківщини приймалися мало не відразу після його народження, і результат, треба сказати, начебто був: що не кажіть, сьогодні страшенних патріотів, на перший погляд, набагато менше. А може, я помиляюся. Тут би згадати про роль ідеології у великій справі виховання справжнього громадянина, але ми не будемо. Мова не про це.

По-друге, якщо треба, мотивацію неважко було забезпечити, пригрозивши підвищеною увагою громадськості до персони, вибивається з ладу «правильних». Громадський осуд було дієвим інструментом. Не менш дієвим засобом на перевірку виявилося суспільну увагу, але з іншим знаком. Перевиконання плану, входження в ряди передовиків виробництва, нагороди, подяка, дошка пошани - заради цього багатьом не тільки коштувало, але й відверто хотілося жити і творити.

У підсумку все прийшло до кінця, якого більшість не хотіла, але який, як кажуть економісти, був з різних причин просто неминучий. Однією з очевидних причин, яка наказала радянської соціально-економічній системі довго жити, була «зрівнялівка», яка вже своїм існуванням заперечувала значення (принаймні, спрямовувала його до нуля) економічних стимулів, що зводяться в кінцевому підсумку до такого поняття, як «добробут », про зв'язок якого з ростом ефективності праці працівника здогадатися неважко. Це було помилкою. Навіть в умовах, коли привид ринку не панує над умами людей, коли колективізм проголошується над індивідуалістичними, «буржуйськими» устремліннями окремих товаришів, коли в світле майбутнє віриться найбільше - навіть тоді про себе людина забути взагалі-то не поспішає.

Західні дослідники зі зрозумілих причин засумніватися в перевазі в людині колективістського начала над межує з егоїзмом індивідуалізмом (у нас між двома останніми сміливо б поставили знак рівності) мали більше підстав і можливостей. Це вилилося у створення теорій мотивації працівників, які тут же були взяті на озброєння і вивчені менеджерами в західних компаніях. Відмінною рисою всіх існуючих розробок у цьому напрямку є їх дивовижну схожість у своїй суті. Тут ми торкнемося двох відомих теорій мотивації персоналу.

Найвідомішою є, мабуть, піраміда Маслоу. Вона складається з п'яти ступенів, кожна з яких відповідає за певний рівень потреб людини. Перший рівень представлений фізіологічними потребами (в їжі, воді, житлі). Якщо ці потреби задовольняються, то, згідно А. Маслоу, людина переключає свою увагу на наступний рівень (потреба в безпеці). Слідуючи вище за даною піраміді, виявимо третій (соціальний шар потреб: дружба і прийняття оточуючими), четвертий (потреба в повазі і визнання з боку оточуючих, досягненні різних цілей) і п'ятий (потреба в розкритті творчого потенціалу та максимальної самореалізації в суспільстві і різних сферах суспільного життя) рівні будови, зведеного Абрахамом Маслоу.

Фредерік Герцберг розробив теорію задоволення від роботи. У ній він розділив всі фактори, що впливають на людину, на дві групи: гігієнічні і власне мотивуючі. Якщо гігієнічні потреби не задовольняються, то, як стверджує автор даної теорії, індивід занурюється в стан незадоволеності роботою незалежно від впливу факторів другої групи. Задоволення ж гігієнічних потреб означає просто «відсутність незадоволеності», що, будучи з'єднаним з позитивним впливом на людину власне мотивуючих факторів, забезпечує в підсумку прихід до того, що він починає відчувати позитивні емоції від своєї роботи.

Якщо спробувати накласти дві теорії один на одного, то виявимо, що вони цілком пристойним чином поєднуються: гігієнічні потреби по Герцбергу (включають грошове платню, умови роботи) співвідносяться в першому наближенні з першими трьома ступенями в піраміді Маслоу, в той час як дві що залишилися ступені піраміди представляють у більшості випадків те, що Герцберг відніс до мотивуючим потребам (тобто можливість кар'єрного росту, визнання, досягнення поставлених цілей і т.д.).

Зрозуміло, що теорія - ще не практика, точно як практика - вже не теорія. Формалізоване відображення, яке проблема мотивації персоналу отримала в наукових працях західних дослідників, не може гарантувати точне виконання описаних механізмів для всіх без винятку людей. Більш того, цілком нормальним є ситуація, коли середньостатистичний індивід, будучи всього лише результатом обчислень на калькуляторі, чи не буде втілений на 100% ні в одному з складаються з плоті і крові представників роду homo sapiens.

Однак у процесі наукових пошуків дані беруться з реального життя, мірки знімаються з справжніх людей, а після робиться спроба узагальнення. Тому, забезпечуючи отриманими даними міцну наукову основу, це разом з тим майже гарантує доцільність довіритися зробленим в ході вивчення висновків і вже точно не відмовлятися від того, над чим ті ж Маслоу і Герцберг трудилися не один день.

Природно, знання потреб працівника і значення кожної з них не дозволить керівникові говорити про знайдений шляху до миттєвому сплеску продуктивності на підприємстві. Це має бути теоретичною базою. Але на цій основі менеджер вже повинен будувати міцний будинок згуртованого колективу, в якому до кожного виконавцю - свій підхід, при прийнятті рішень враховується ймовірне їх вплив на кожного члена трудового колективу, а в разі виникнення неприємних ситуацій повинен опрацьовуватися варіант найкращого і безболісного виходу з утруднення.

Але досягається це тільки через попереднє осягнення ОСОБИСТОСТІ кожного працівника. Будь-яка людина має свій унікальний набір значень таких параметрів, як соціальний і сімейний статус, освіта, досвід роботи, природні нахили та таланти, експресивність і багато інших характеристик, зазвичай зводяться в єдину концепцію під назвами «характер» і «менталітет». Але потоптати ази і на теоретичному рівні зробити помилку, яку потім півроку шукати і не знайти у своїх практичних діях і рішеннях (скажімо, вабити перспективою кар'єрного росту, коли у людини щодня встає проблема, чим харчуватися) - це поставити хрест на своїх руководительских мріях про міцний, злагодженому і, головне, ефективно працюючому колективі.

Люди - вони ж не машини ...