Що таке "грейдінг" і кому він потрібен?
Що таке «Грейдинг» і кому він потрібен?
Термін «грейдінг» або «система грейдів» в середовищі HR фахівців і прогресивних керівників компаній в даний час став вельми популярний в Росії.
Беручи участь в обговореннях цієї теми з колегами і фахівцями, ми зіткнулися з ситуацією, коли обговорення методів, необхідності та корисності цього підходу призводив до кардинально різним точкам зору, а іноді і жарким спорах.
Тому давайте відразу спробуємо розібратися з головним питанням, - а чи потрібен вашій компанії грейдінг? Чи варто взагалі його затівати і витрачати на це час і ресурси? Допоможуть нам визначитися в цьому питанні індикатори або показники, які сигналізують про наявність проблем в системі базової частини оплати праці.
Подивіться нижченаведені симптоми «хвороби» базової (постійної) частини оплати праці і відзначте ті, які присутні у вашій компанії:
• Непрозорість системи оплати, відсутні механізми контролю та управління цією групою витрат.
• Неконтрольоване зростання фонду оплати праці за рахунок довільного підвищення оплати працівникам: особисті прохання лінійних керівників, шантаж відходом, введення доплат і надбавок і т.д.
• Оплата для нових посад в компанії необгрунтовано вище оплати давно працюючих співробітників, що значно знижує мотивацію працівників.
• У різних підрозділах або філіях по-різному сконфігуровані і не співставні тарифні сітки, доплати і надбавки, рівні окладів, штатні розписи.
• Нормативні локальні акти з оплати є формальними і не визначають реальне встановлення і зміна окладів.
• Тарифна сітка побудована так, що фахівець без категорії може отримувати стільки ж, скільки і начальник відділу (розмитість сітки).
• Групи посад, об'єднані в одну категорію оплати, іноді значно відрізняються за складністю виконуваних робіт.
• Оплата праці не збалансована щодо ринку праці. Сумарні виплати співробітникам або помітно вище, або помітно нижче ринкових ставок.
• Існує практика тотальних збільшень зарплати - всім співробітникам одночасно і незалежно від професіоналізму або результативності працівників.
• Оплата праці в чому заснована на думці і свавіллі керівників, особливо при визначенні окладів для нових посад.
• Різниця заробітної плати кращого і гіршого на одній позиції незначна, працівники не зацікавлені в підвищенні свого професійного рівня.
• Співробітники оцінюють систему оплати праці як несправедливу.
• Принцип збільшення окладів непрозорий для багатьох керівників, керівники вважають, що до їх підрозділів відносяться несправедливо.
Який ваш результат?
Кожен з цих симптомів вже тривожний сигнал, коли ж ви відзначили більше 3-х, то варто вже серйозно задуматися про необхідність оптимізувати базову частину оплати праці у вашій компанії.
Якщо при цьому у вашій компанії:
• оборот на одного співробітника нижче, ніж в цілому по галузі;
• загальні витрати на персонал перевищують оптимальні значення;
• чисельність персоналу невиправдано висока;
• низька якість роботи співробітників;
• труднощі в реалізації нових проектів;
• висока плинність персоналу;
• низька лояльність працівників організації, -
значить, вам пора переглядати в цілому існуючу систему мотивації персоналу.
Однак давайте почнемо по порядку, а точніше - почнемо з базової частини системи матеріальної мотивації персоналу, яка лежить в її основі. Це - постійна частина оплати праці працівників компанії, або, простіше кажучи, - оклад.
А Грейдінг - Це інструмент, який допоможе вам навести порядок у цій частині оплати праці. Впровадження системи грейдів в компанії може реально допомогти усунути перераховані вище симптоми, і, як наслідок, сприятиме:
• досягненню бізнес-цілей компанії та реалізації стратегії компанії
• отримання максимальної віддачі від інвестицій в персонал
• залучення й утримання в компанії кращих фахівців.
Проте яким чином система грейдів може допомогти вирішити ці завдання? Щоб відповісти на це питання, необхідно розібратися в тому, що ж таке «грейдінг». Давайте відразу визначимося з термінами, перш ніж говорити про предмет по суті.
Грейдінг (або система грейдів) - Це процедура або система процедур з проведення оцінки і ранжирування посад, в результаті яких посади розподіляються по групах, або, власне, грейдам, відповідно до їх цінністю для компанії.
Таким чином, ГРЕЙД (Grade (англ.) - Ступінь, клас) - це група посад володіють приблизно однаковою цінністю для компанії. Кількість грейдів може варіювати від 5-7 до 20. Кожному грейду відповідає певний розмір окладу, або «вилка окладів», яка може періодично переглядатися, але сама система грейдів залишається незмінною.
Система грейдів вперше з'явилася півстоліття тому в США за замовленням держструктур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, але виконують різну роботу. У результаті була розроблена універсальна система, яка враховувала ряд чинників, які можна назвати компенсаційними факторами, так як від них залежала матеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності, досвід, знання та навички, результативність діяльності.
У Росії система грейдів стає також все більш затребуваною роботодавцями, так як в умовах наростаючої конкуренції керівники компаній стали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом - персоналом і приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної. Приблизним аналогом системи грейдів в радянські часи була Тарифна кваліфікаційна сітка. Однак вона була застосовна тільки до деяких категорій посад і оцінювала їх досить формально.
Багато російських компаній звернулися до системи грейдів, вперше запропонованої Hay Group ще в 50-х роках минулого століття. Першими впроваджувати систему грейдів в російських компаніях почали західні корпорації і при цьому вони взяли за основу саме метод Hay Group. Так, DHL, на російському ринку ще в 1984 році принесла свої стандарти управління персоналом - 14-розрядну систему оплати праці. Наступними були «Вімм-Білль-Данн», IBS і «Рольф».
Треба сказати, що останнім часом все частіше російські компанії, які вирішили приділити увагу грейдингу, відмовляються від використання досить складною і об'ємною методики Hay Group, що вимагає значних витрат часу і істотної участі консультантів. Компанії воліють розробляти свої власні підходи і методи з урахуванням наявного вже в достатньому обсязі російського досвіду впровадження системи грейдів. Особливо актуально це для невеликих і середніх компаній, які не володіють можливістю оплачувати дорогі послуги консультантів.
Повертаючись до терміна Грейдінг треба відзначити, що ми маємо на увазі під цим терміном саме оцінку посад або посадових позицій, хоча в практиці управління персоналом простежується вживання цього терміна для двох різних підходів.
1-й підхід: Грейдинг посад або робіт, коли оцінюються і ранжуються, тобто розподіляються по «грейдам» посади, незалежно від того, який саме працівник займає посаду. Грейд посади залежить від цінності і важливості даної посади для компанії.
2-й підхід: Грейдинг працівників, - коли оцінюються і розподіляються по грейдам працівники, персонально. В даному випадку в сукупності враховується і цінність виконуваної роботи, і цінність самого працівника, яка залежить від рівня його кваліфікації, досвіду, майстерності та рівня розвитку його професійних компетенцій.
Другий похід до грейдингу виправданий в компаніях, де виконувані працівниками функції і завдання, обсяг самостійності та відповідальності й інші параметри залежать більшою мірою не від посади, а від кваліфікації та здібностей самого працівника. Тобто можна сказати, що кожен працівник у такій компанії певною мірою унікальний і виконувані ним функції і завдання можуть розглядатися як окрема посада. Таким параметрам відповідають, наприклад, консалтингові компанії, або інші невеликі за чисельністю компанії, в яких пред'являються високі вимоги до рівня освіти і кваліфікації працівників.
Грейдинг працівників поєднує в собі і грейдінг посад і, власне, оцінку самих працівників.
Однак треба сказати, що при проведенні грейдингу посад ми також не можемо зовсім відмовитися від оцінки працівників. Справа в тому, що «вилка» окладів для кожного грейда, а отже і для кожної посади, яка стосується цього грейду, може бути досить широкою.
І виникає наступне питання: Яким чином, і на якій підставі ми будемо визначати оклад кожному конкретному працівникові в рамках певної посади? Як це зробити так, щоб піти від суб'єктивності керівників і дотриматися принципів справедливості та прозорості, які зазвичай закладаються в основу розробки системи грейдів? Адже якщо ми не зафіксуємо чітких, об'єктивних і зрозумілих для працівників критеріїв визначення їх персональних окладів всередині «вилки», цілі оптимізації системи оплати праці та її мотивуюча сила не будуть реалізовані.
Для визначення персонального окладу працівника всередині посадовий «вилки окладів» необхідно оцінити потенційну цінність самого працівника для компанії, яка в свою чергу, залежить від його кваліфікації, досвіду, професійних знань та рівня розвитку професійних компетенцій.
Тому система оцінки персоналу є логічним і необхідним продовженням системи грейдів. В якому обсязі буде реалізована оцінка персоналу, - це вже залежить від можливостей і особливостей компанії. Це може бути, як просто формальна оцінка рівня освіти та професійного стажу, так і більш повна оцінка за професійними компетенціями працівників.
Система грейдів, - цілком логічна і доступна для реалізації власними силами практично в будь-якій компанії. Але в будь-якому випадку, це зажадає ретельного вивчення цього питання, особливо його практичної сторони, щоб отримати найбільш оптимальний результат при використанні мінімальних часових, людських і фінансових ресурсів. ]
