Чому не працюють відомі теорії мотивації персоналу?

Про мотивування сказано багато, проте гострота проблеми не слабшає. Тільки вперто нічого не охочий знати керівник не знайомий з пірамідою Маслоу - наріжним каменем маси мотиваційних теорій - або з теорією Херцберга, згідно з якою наявність, наприклад, окремого кабінету ніяк не стимулює користувача цих благ до ефективної праці, бо належить до так званих гігієнічним чинникам. У той же час позбавлення даних благ різко знизить і без того не особливо активне завзяття топ-менеджера здійснювати трудові подвиги.

Здавалося б, лікнеп пройдений всіма і можна приступити до розробки досконаліших мотиваційних схем, що дозволяють без неефективних витрат відбирати кращі трудові ресурси, здатні підняти економічні показники роботи підприємства на небувалу висоту. Однак цього не відбувається. У керівників існують три основних стійких міфу мотивації, лише подолавши які можна змінити існуючі підходи до мотивированию.

По-перше, будь-який роботодавець вважає, що менеджер, який одержує платню на підприємстві, чогось там таке особливе за це повинен. Як мінімум високоефективну працю - і вічну вдячність.

Це не зовсім так. Процес найму менеджера роботодавцем - суто двосторонній. Тобто це «двосічний» договір, укладення якого зобов'язує кожну із сторін виконувати взяті на себе зобов'язання. Працівник зобов'язаний трудитися в рамках своєї професії і посади на благо роботодавця (але в межах норм Трудового кодексу), а роботодавець зобов'язаний своєчасно виплачувати обумовлену в договорі винагороду за працю, а також дотримуватися норм Трудового кодексу щодо забезпечення працівника гідними умовами праці та відпочинку.

А тепер можна задуматися про те, як часто працівники змушені працювати в режимі авралу і понаднормових? Як часто роботодавець кредитується за рахунок працівника, затримуючи виплату обумовлених бонусів, а часом і фіксованого окладу? Скільки роботодавців мають для своїх працівників чіткі посадові інструкції, не тлумачиться в розширювальному аспекті, коли пункт «... та виконувати інші розпорядження керівництва» займає більше половини основного робочого часу співробітника? І навпаки: скільки працівників реально викладаються на роботі, а не сидять в Інтернеті на розважальних сайтах? Скільки працівників вирішують виробничі завдання найбільш ефективним чином, а не «відбувають номер» від дзвінка до дзвінка, демонструючи кращі зразки «італійського страйку»? І так далі ... Тобто дотримання умов договору часто виходить досить вільним з обох сторін.

По-друге, роботодавець не вважає за потрібне регулярно задіяти позитивні способи нематеріального мотивування співробітників. Нематеріальна мотивація - це набагато більш тонкі налаштування, ніж проста виплата заробітної плати. Нематеріальні речі важче створити, і тому вони мають набагато вищу цінність. До них належать, наприклад, оплата проїзду, безкоштовне або пільгове харчування на роботі, абонементи в тренажерний зал, наявність дитячого садка при підприємстві, медична страховка та ін.

Однак є обмеження: будь-яка нематеріальна мотивація стає ресурсом для управління тоді, коли матеріальні очікування суб'єкта управління задоволені хоча б на 75-80%. Якщо матеріальні очікування задоволені менш ніж наполовину, то вплив нематеріальних факторів істотно знижується. Іншими словами, якщо людині доводиться боротися за своє фізичне існування, йому про душу думати ніколи. Часто роботодавець не враховує цьому зв'язку і розчаровується в нематеріальної мотивації тільки тому, що від нього йдуть активно вихваляє працівники, які, тим не менш, не бажають працювати задарма.

По-третє, незважаючи на необхідність використання інструментів мотивація в управлінні, роботодавець часто схильний передавати цю функцію на допоміжні служби. З одного боку, роботодавець підтверджує важливість даної теми, виділяючи під неї часом цілий функціонал, а з іншого - позбавляє мотивування реальної значущості, так як дає зрозуміти всієї компанії, що тема хоч і важлива, але не першорядна, тому нею може займатися не він сам .

Закон Врума (теорія очікування Врума) повідомляє, що мотиваційний ефект найбільш великий, коли очікування задовольняються в найбільшою мірою. Тобто якщо менеджер, що показує чудеса трудового героїзму, чекає за свої зусилля серйозну грошову премію та почесну грамоту, то нагородження його, наприклад, поїздкою до Італії за рахунок компанії, порівнянної за витратами з грошовою премією, матиме, всупереч здоровому глузду і розрахунками роботодавця , менший мотивуючий ефект.

На жаль, чим вище службова позиція менеджера, тим більш тонкі у нього очікування. Основне очікування більшості топ-менеджерів - отримати публічне визнання від роботодавця і явне виділення із загальної маси менеджерів. Делегувати «розмови по душам» кому б то не було (а тільки в таких бесідах відкриються істинні сподівання) - досить поширена управлінська помилка. Для топ-менеджерів подібний довірчий розмова може бути мотивуючим тільки в тому випадку, якщо з ними спілкується керівник більш високого рангу - той, в чиїй владі виділити даного менеджера із загальної маси і задовольнити його очікування.

І наостанок - ще про нематеріальної мотивації: краще похвалити про запас, чим не похвалити вчасно. Як сказав один із сучасних топ-управлінців: «Хороший менеджер - це пастух котів», маючи на увазі самодостатність і непідвладність дресируванню цих загадкових істот. А добре слово, як відомо, і кішці приємно.