Сталінські методи керівництва. Як вибудувати систему покарань і заохочень?
Всякий в стані гніватися, і це легко, так само і видавати гроші і витрачати їх, але не всякий вміє і нелегко робити це по відношенню до того, до кого слід, і наскільки і коли слід, і заради чого і як слід.
(Арістотель (384-322 рр. До н.е.)
Займатися справою - це те, що ненавидять люди- заслуги і влада - це те, що вони люблять.
(Сюнь-цзи (близько 313-235 рр. До н.е.)
Система покарань і заохочень є дієвим інструментом в управлінні компанією. Більш того, якщо ця система не налагоджена, то управління напевно буде неефективним. Слід зауважити, що покарання і заохочення не є виключно економічним інструментом, але більше - політичним, і повинні використовуватися саме в такій якості.
Найбільш поширена думка, що найефективніші покарання і заохочення - матеріальні. З одного боку, звичайно, метод заохочення і покарання «рублем» досить ефективний, але аж ніяк не є найкращим, а вже тим більше пріоритетним. Це - остання інстанція, коли всі інші способи вже використані. Матеріальне заохочення (покарання) повинні цінувати (боятися), і воно не повинно бути обов'язковим при будь-якій дії, заслуживающем заохочення (покарання).
При опитуванні співробітників ряду компаній з'ясувалося, що вони взагалі принципово проти будь системи покарання, навіть якщо це покарання полягає не в позбавленні премії або скорочення зарплати, але просто в усному догану. В якості дієвої системи пропонується зазвичай повне скасування усіляких покарань і введення додаткових преміальних. Як висловився один з опитуваних: «Підвищіть співробітнику преміальні, якщо він два місяці без косяків пропрацює». Оригінальна формулювання, звичайно, але зміст зрозумілий.
Однак, керівникові не слід піддаватися на подібні провокації, а вже тим більше збільшувати преміальні за двомісячну роботу «без косяків». Адже це означає, що потрібно буде додатково преміювати за те, що людина без нарікань виконує свою роботу. Тобто, робить те, що передбачено його трудовим контрактом. Так за це йому покладена зарплата, а вже ніяк не додаткові премії.
Заохочення має бути пов'язано не зі звичайним виконанням роботи (у повній відповідності з трудовим контрактом співробітника), але з перевиконанням службових обов'язків: внесену пропозицію по роботі компанії, достроково виконана робота, додатково виконана робота і так далі. Покарання ж має стосуватися в основному саме недотримання трудового договору. Адже всі перевиконання не є неодмінним обов'язком співробітника. Його на роботу приймали, щоб він виконував певне коло обов'язків. Якщо ж не виконує - значить, заслужив стягнення у тій чи іншій мірі.
Мені видався дуже цікавим відповідь одного керівника компанії на питання, пов'язане з системою покарання за невиконану (недовиконання) роботу: «Якщо людина помилилася один раз, я повторю завдання. Якщо вдруге зробив ту ж помилку, я починаю замислюватися - чи правильного людини вибрали для цієї роботи, на цю посаду. На третій раз - серйозна розмова з попередженням. На четвертий - звільняю за профнепридатність. А штрафувати марно, людина все одно свою роботу не виконує. А вам не потрібен головний біль, щоб про штрафи турбуватися ».
Цікаво з моєї точки зору те, що цей керівник не сприймає «серйозну розмову з попередженням», як частина системи покарання, як своєрідний штраф. Для нього покарання існує лише у фінансовому вираженні. Але найчастіше моральний штраф («серйозна розмова з попередженням») є більш дієвим знаряддям, ніж позбавлення премії. Особливо, якщо все покарання і заохочення відображаються наочною агітацією (наприклад, плакат в офісі компанії, в приміщенні, де працюють співробітники і так далі). У графу «покарання» Кондуїту ніхто ніколи не хотів потрапити. По-перше, прикро. По-друге, соромно. Люди-то дивляться.
Найбільш оптимальна градація заохочень наступна:
• похвала, благодарность;
• невеликі соціальні пільги (наприклад, оплата мобільного телефону) ;
• бонус за дострокове виконання завдання (це може бути оплачена путівка, надання оплачуваної відпустки і так далі) ;
• премія за результатом виконання завдання;
• підвищення зарплати.
Найбільш оптимальна градація покарань наступна:
• замечаніе;
• виговор;
• позбавлення премії і догану (як варіант - сувору догану) ;
• зниження оклада;
• позбавлення надбавок;
• бесіда і призначення випробувального терміну;
• звільнення.
Заохоченням також може бути часткове або повне зняття покарання. У деяких випадках така система є дуже дієвою. Подібне заохочення Сталін широко застосовував на початку війни, коли позбавлені звань і заслані до таборів армійські офіцери знову призивалися на службу. «Спробуйте ... засудити до смерті, а потім дайте йому роботу, за виконання якої підуть прощення і відновлення на колишній висоті. Як ви думаєте, постарається він виконати роботу? Сталінський розрахунок точний. Багато із звільнених служили Сталіну вірою і правдою, рвалися в бій і своїми справами і кров'ю довели, що довіри гідні »(В. Суворов,« Ледокол »).
Система працювала тим більше дієво, що не були надані жодні обіцянки на кшталт того: «Якщо ви зможете довести, що гідні, ми вас нагородимо». «Звання генеральського не надають (тобто не дають жодних гарантій взагалі) - командуй, а там подивимося ... Чи можемо ми уявити собі, як всі ці комбриг і комдиви рвуться в справу? В даний справа! »(В. Суворов,« Ледокол »).
Найцікавішим в подібній системі є саме відсутність гарантій подальшого заохочення. Головним заохоченням визнається зняття покарання, а далі - як вийде. Керівник, який відразу і знімає покарання, і призначає заохочення, знецінює факт зняття покарання. У такому випадку те, що покарання знято, уже не можна розглядати як заохочення. У результаті виходить, що замість одного заохочення (зняття покарання) за одне і те ж дію дається два: зняття покарання плюс власне заохочення (наприклад, премія чи позачергове підвищення в посаді).
Сталін заохочення роздавав вельми ощадливо, тому вони цінувалися набагато вище, ніж заохочення сталінських наступників. Це ж тільки кашу маслом не зіпсуєш, а от дитину дуже просто зіпсувати постійними заохоченнями за відсутності достатніх причин для цього і при недостатності покарань за проступки. Співробітники ж компанії повинні розглядатися керівником-вождем саме як його діти: керівник є строгим, але справедливим Отцем для своїх співробітників.
А ще Епіктет (римський філософ, стоїк, що жив близько 50-138 рр.) Сказав: «Суворість батька - чудові ліки: у ньому більше солодкого, ніж гіркого». Виходячи з цього і слід розробляти системи покарань і заохочень, а також баланс між ними.
