Як привчити співробітників до самостійності?
Компанія набирає персонал. Спочатку, керівник відділу стає основним помічником і консультантом нових працівників.
На початкових стадіях виникає багато питань - від власне «професійних» до чисто технічних - «як змінити ціну в рахунку». Але ось уже минуло достатньо часу, менеджери вийшли на нормальний робочий рівень. Але продовжують звертатися до керівника з усіма виникаючими питаннями, в більшості своїй рівня «скільки буде 2 + 2», вирішити які цілком можуть самостійно, кваліфікація дозволяє.
Відразу ж варто утриматися від помилкового шляху, шукати причини недуги відсутності самостійності виключно в характерологічних вадах підлеглих.
Спробуйте змінити підхід:
Припиніть «розжовувати». На питання співробітників «Що робити?». Відповідайте: «А як ви думаєте?». Мінімально корегуйте навіть помилкова думка співробітника. Оберігайте його тільки від грубих прорахунків.
Що ти зробив? Ніколи не ставте питання підлеглому у формі: «Ти що, не знав, як зробити?». Запитуйте «Що ви зробили, щоб вирішити поставлене завдання?»
Конкретні завдання, контроль результату. Ставте перед підлеглим конкретні завдання і запитуйте результат. Постановка завдання особливий навик керівника - в грамотно поставленому завданню немає можливості перекласти свою роботу. Приклад нечіткої постановки завдання - «Світлана, потрібно виписати рахунку клієнту Х». І другий - «Світлана, випишіть рахунку для клієнта Х, до 12.30 сьогодні. Якщо є питання, запитуйте ».
Чи не заохочуйте матеріально за те, що співробітник робити зобов'язаний. Бонуси, премії, все заохочення нараховуються за «надрезультати». Якщо працівник преміюється за принципом «хороший хлопець і більше нічого», цілком можливо, він швидко втратить мотив до руху вперед.
Не бийте по руках. Якщо співробітник взяв на себе ініціативу і відповідальність і зазнав невдачі, буде більш ніж нерозумно влаштувати йому рознос. Ефективніше розібрати зі співробітником його помилки і вислухати пропозиції щодо подальших дій.
Підтримка і заохочення. Якщо ви чекаєте від працівника самостійності, не забувайте хвалити його за прояв ініціативи. Приймаючи рішення і йдучи на самостійні дії, людина ризикує і піддається стресу. У цей момент, для нього як ніколи, важливо заохочення у разі успіху та підтримка в невдачах.
Негативний приклад: Компанія тільки входила на ринок одного з регіонів. Це супроводжувалося безліччю роботи. Частина роботи була технічного плану - знайти приміщення під склад, офіс, домовитися з орендою залів для виступу на промо-акціях. Вся ця технічна робота прямо не була пов'язана з основною діяльністю по просуванню продукту. Але тим не менше, була життєво необхідна для вирішення основних завдань.
За результатами діяльності знову організованого представництва план основної діяльності був виконаний. Але мався перевитрата представницьких коштів (витрачених в ході організації).
У ході річних зборів керівництво зазначило перевищення витрат як негативний результат. І зовсім не звернув увагу на 100% виконання плану знову відкритим філією.
Не допускайте всередині колективу перекладання відповідальності. Несамостійний працівник може перекладати свої обов'язки не тільки на компетентного керівника, але і на активних працівників всередині колективу. Відстежуйте і не допускайте такі спроби.
Більше відповідальності - більше свободи. Просто не карати або прощати похвалою співробітника за самостійність недостатньо. Будь самостійність - це відповідальність. Перекладаючи свою роботу на інших, співробітник позбавляється не тільки від необхідної діяльності, а й від відповідальності за її результат. Тягар відповідальності може компенсуватися, наприклад, більшим ступенем свободи.
Приклад: На комбінаті з виробництва будівельних матеріалів довгий час не вдавалося знайти ефективного керівника бригади. Сумлінні і грамотні робітники, отримавши посаду бригадира, швидко втрачали ініціативу і погоджували витрату кожної гайки з начальниками зміни. Було прийнято рішення передати можливість розпоряджатися частиною матеріально технічних ресурсів бригадиру. Керівник бригади отримав можливість самостійно оформляти рознарядки на спецодяг, ганчір'я, інструмент і розподіляти його усередині своєї бригади. При економії цих ресурсів бригадиру і робочим виплачувалася премія. Результат: У керівника бригади виріс авторитет серед підлеглих. Знизився знос інструменту. Бригадир самостійно в оперативному режимі визначав потребу в спецодязі.
Зрештою: звільняйте некомпетентних. Якщо співробітник не може за встановлений період освоїти свої обов'язки, його краще звільнити. Звільнення не кращий спосіб стимулювання самостійності, але такий метод завжди тримає в тонусі інший персонал. Крім того, текучка в 14% на рік не дає застоятися колективу.
