Як побудувати взаємодію між співробітниками компанії?

Як побудувати взаємодію між співробітниками і між відділами?

Приділяючи достатню увагу процесам, технологіям і їх взаємозв'язку, ми забуваємо про людей, про тих, хто будує це все, впроваджує і потім живе цим. Мало побудувати взаємозв'язок процесів і визначити технологію, мало організувати належний контроль, необхідно побудувати взаємозв'язок, створити грунт для взаємодії конкретних людей.

Раніше ви не приділяли цьому уваги, і взаємодія не було під вашим управлінням, воно знаходилося під управлінням самих співробітників, тобто, будувалося виключно на особистих зв'язках. Відсутність системи на практиці проявляється в постійно зростаючому нерозумінні, що виникає між керівниками підрозділів та їх співробітниками. Відповідно, не дотримуються терміни виконання робіт, знижується якість надаваних послуг, компанія втрачає клієнтів. При цьому керівництво компанії тепер вже не має можливості ефективно здійснювати контроль.

Налагоджене взаємодію співробітників увазі під собою узгодженість дій співробітників і однакове розуміння цілей, завдань, обов'язків і відповідальності. Відсутність же перерахованого вище призводить до появи і розвитку галузі безвідповідальності.

Коли в моїй компанії виникають проблеми не вирішувалися, я запропонував допомогу в знаходженні спільної мови між співробітниками, але за їхні гроші, починаючи з 500 рублів за ситуацію. При цьому виніс попередження, що подібні факти, якщо вони будуть приховані, завдають компанії збиток, і будемо вживати відповідних заходів. Це спрацювало.

Одним з інших варіантів знаходження елементів чіткої взаємодії є пред'явлення обом співробітникам неприйнятною альтернативи. Це змусить їх домовлятися. Опірному стороні, наприклад, можна повідомити, що в разі відмови в участі у переговорах рішення буде прийнято без її участі.

Для побудови взаємозв'язку крім проведення робіт з доведення до колективу місії компанії і опису цілей, вам доведеться залучати середня ланка компанії для обговорення планів робіт, де всі частини плану пов'язані між собою. Вам доведеться змінити ставлення співробітників до виконуваної ними роботи.

Для побудови взаємодії доведеться прибрати всю непрофільну роботу, виконувану в даний момент співробітниками. Так, здійснюючи нехай навіть невеликий ремонт в офісі, не варто залучати співробітників компанії, найміть когось іншого, навіть якщо у ваших співробітників є час. По-перше, ви нікому нічим не будете зобов'язані. Будь-яке непрофільний дію співробітник розцінює як благодійність, як якусь допомогу, за яку «ви завжди йому будете повинні». Цілком зрозуміло, що це думки співробітника, і вони розходяться з вашими поняттями, але оскільки подібне існує, відхрещуватися від цього не можна.

У наведеному вище прикладі ми розглянули допомогу одного або декількох співробітників «всієї компанії», але ж співробітники повинні допомагати один одному у вирішенні виникаючих питань. Наприклад, привізши меблі у відділ продажів, співробітники виробничого відділу вашої компанії повинні допомогти її підняти і встановити. Якщо такий взаємодопомоги домогтися не вдається, застосовуйте стягнення і кваліфікується дані факти як порушення встановлених в компанії стандартів.

Відсутність взаємної допомоги далеко не єдина проблема, адже більш серйозною і страшною небезпекою залишається проста відсутність взаємодії та навмисне затягування вирішення проблем. Якось, кілька років тому, в одній московській компанії, з якою ми співпрацювали, я попросив співробітника дилерського відділу посприяти в більш оперативною відправленні вантажу, на що отримав приблизно таку відповідь: «Розумієш, я би радий допомогти, але мені потрібно йти у відділ логістики як мінімум з коробкою цукерок, щоб вони прискорили відвантаження ». Що при цьому відбувається? Втрачає співробітник дилерського відділу? Може бути, набуває співробітник відділу логістики? Не важливо. Не важливо, тому що через подібних дій втрачає компанія. Саме тому побудована вами система дозволяє уникнути подібних випадків - у вас чітко прописана форма взаємодії і встановлені терміни.

Що тягне за собою відсутність взаємодії?

Насамперед, відсутність чіткої взаємодії між співробітниками і відділами призводить до того, що деякі завдання «висять» у повітрі і не виконуються. З'являється зовнішній фактор у вигляді винуватого - «це він не зробив, а через нього і я ...» або що-небудь подібне. Звертаючись до іншого відділу з якою-небудь проханням кожен раз необхідно доводити актуальність і важливість вирішення цього питання, причому, доводиться це робити на рівні особистих зв'язків і людських відносин. Привчіть співробітників, що особистого не існує. В рамках роботи здійснюється робота. Нічого особистого.

Проблеми взаємодії між відділами та співробітниками виникають по горизонталі. Проблеми, що виникають по вертикалі, вирішуються за допомогою жорстких адміністративних ресурсів керівника. І вирішувати їх абсолютно необхідно.

Які причини відсутності взаємодії?

При виникненні проблем співробітники по одному приходили до мене зі скаргами на інший відділ або конкретного співробітника. Однією з головних проблем виявилося те, що співробітники не можуть знайти взаємодію між собою в основному не за професійними, а по особистим амбіціям. Зрозуміло, це не вихід і від цього страждають інтереси компанії.

Причиною відсутності взаємодії може бути часто необгрунтована конкуренція. Так, відділи або підрозділи конкурують між собою. Досить поширеною практикою є те, що у компанії є філії і вони конкурують між собою. Конкурує персонал. Необхідно негайно припиняти перші подібні прояви і застосовувати до порушників найжорсткіші заходи.

Хто ніколи не домовиться?

«Одинак» ніколи не домовиться з представником і вже тим більше лідером команди. Співробітник, свято охороняє свою «територію», має свій погляд на речі, що відрізняються від погляду команди. Як при всьому при цьому можна йти до спільної мети? Можна, якщо до слова «домовитися» додати правила, які система визначає і за дотримання яких здійснює контроль. Вам все одно доведеться навчити ваших співробітників співпрацювати один з одним. Їм доведеться домовлятися. Якщо система депреміювання за недосягнутого результати не працюватиме, співробітників доведеться звільняти.

Чи є командоутворення тим самим «примирливим» інструментом?

Тепер вже стало модним слово «командоутворення» ми намагаємося згадувати завжди, причому, навіть тоді, коли це не доречно. Давайте запитаємо керівника компанії, яким чином він будує це саме командоутворення? Найчастіше корпоративна культура, як і спроба командоутворення відбувається найпростішим способом - шляхом проведення корпоративних вечірок. А як же мети? Як можна йти однією дорогою, переслідуючи при цьому різні цілі?

Як показує практика, командоутворення в будь-якій її формі - працюючий інструмент. Однак, слідом за налагодженням відносин приходить неотлаженностью форма взаємодії. Якщо раніше ваші співробітники просто не могли домовитися один з одним, то тепер вони мають таку можливість і часто подібні «домовленості» можуть мати, в тому числі і вкрай негативний вплив на саму систему і, як наслідок, роботу компанії.