Як працювати з персоналом?

У будь-якого керівника постійно виникають питання: як впровадити персоніфікацію відповідальності, як відучити співробітників приносити дурні проблеми і привчити вирішувати їх самостійно, як позбутися постійної неуспішності співробітників і вічних пошуках винних? Постараюся відповісти на ці питання. Отже ...

Як впровадити персоніфікацію відповідальності?

Чому більшість проектів, спочатку успішних, провалюються? Бо відповідальність за їх реалізацію була вкрай низькою, співробітники могли вірити у досягнення цілей, але не хотіли брати на себе відповідальність. Персонал брав участь, але не був залучений.

Персоніфікація відповідальності, а точніше, її відсутність, являє собою серйозну проблему. Її впровадження - це одна із складових частин впровадження системи. Раніше ми звертали увагу на співробітника тільки в разі допущення ним великої кількості помилок або, навпаки, в разі досягнення серйозних результатів, але при цьому відповідальність завжди залишалася колективною, на увазі чого не зверталося увагу на роботу співробітників.

З часом у вас з'являються нові процеси і визначаються їхні власники, вони й будуть відповідальними особами. Крім усього іншого, вам доведеться змінити і своє особисте ставлення до розгляду невдач. Забудьте про те, що можна залишити що-небудь безкарним. За все, що відбулося хтось повинен нести відповідальність. Персоніфікація відповідальності повинна бути введена не тільки для виконавців, а й для безпосередніх керівників. Керівник повинен нести відповідальність за свою роботу, і за роботу свого відділу. Розглядайте відділ в одній особі - в особі його безпосереднього керівника.

Кількість об'єктів для керування збільшилася. Доводиться делегувати повноваження. Не приймайте пояснення керівників зі словами: «Я робив зауваження цьому співробітникові, але він все одно не виконав», «Я вказував на помилку, але». ... Цього не повинно бути. Якщо керівник не може змусити своїх підлеглих виконувати ту чи іншу роботу, можна зробити два висновки - або він поганий керівник, або у нього погані підлеглі, але робота не дивлячись ні на що повинна бути виконана. Не можеш організувати - роби сам. Ви ж пам'ятаєте, що для вас показником є результат, а не виправдання за те, що він не був досягнутий.

Як відучити співробітника постійно приносити проблеми?

На жаль, багато співробітників, мало того, тлумачні цікаві для компанії співробітники, постійно приходять до вас з різних питань. Вирішення цих питань часто знаходиться в рамках компетенції самого співробітника або його безпосереднього керівника, але все одно приходять, як мовиться, за порадою. Відучувати від цього потрібно, хоча ніхто не говорить про те, що подібний факт - вкрай негативний показник. Тим не менш, як результат ви отримаєте те, що співробітник незабаром і зовсім звикне до того, що всі питання за нього вирішуються, і такий стан може влаштовувати всіх, крім вас.

У моїй компанії я ввів правило, при якому співробітник не може приходити з проблемою. Можна прийти з проблемою, але обов'язково з декількома варіантами її вирішення. Завдання керівника - вибирати з існуючих пропозицій. З введенням подібної практики проблем стало набагато менше. Менше їх стане і у вас, але за рахунок чого? За рахунок того, що співробітники будуть ходити навколо проблеми і чекати, поки вона вирішиться сама, або за рахунок того, що вони почали їх вирішувати? Здійснюючи контроль, ви помітите, яких проблем співробітник намагається уникнути, сподіваючись, що все зміниться в кращу сторону. Припиняйте носіння «рожевих окулярів». Змушуйте співробітника діяти.

Якщо співробітник приходить з питанням - як зробити те чи інше, як би приносячи варіанти, - я завжди відповідаю питанням: а що б ти зробив, якби в цей момент мене не було? І мова тут не йде про ініціативу, а про роботу в рамках компетенції.

Співробітники найчастіше намагаються віднести всі свої невдачі до зовнішніх чинників. Як зробити так, щоб співробітники перестали приводити всі подібні аргументи?

Все, що заважає співробітникові, може бути розділене на дві групи, що відносяться, відповідно, до зовнішніх і внутрішніх факторів. Якщо співробітник заявляє вам, що він міг би продавати більше, робити більше, робити краще, але йому заважають, наприклад, погані погодні умови, відсутність будь-яких ресурсів або що-небудь ще, я записую просто два слова: «зовнішні чинники» і не роблю перерахувань. Я повідомляю співробітнику, що знаю про такі проблеми, вони перебувають у стадії вирішення, але зовнішні фактори - це та група, яку сам співробітник змінити не може. Після цього я прошу співробітника перерахувати ті проблеми, на які він може вплинути, і ми переходимо до розгляду внутрішніх факторів. Ми шукаємо те, що залежить від нього, те, що він може змінити і зробити краще навіть при існуванні тих самих перерахованих вище зовнішніх факторів. Раз за разом співробітник звикає, що зовнішні чинники просто фіксуються двома словами, і ми переходимо до розгляду того, з чим зіткнувся особисто він. Через кілька планових зустрічей зовнішні фактори як аргументи вже не наводяться.

Мабуть, два описаних мною питання є одними з визначальних сам процес, від якого, як відомо, залежить результат. Більшість керівників, так чи інакше, пропускають фактори персоніфікації відповідальності і здатність виконавця власне виконувати, що в підсумку призводить до вкрай негативних наслідків в управлінні відділом або компанією в цілому. До цього ж призводить недостатнє впровадження зазначених вище аспектів.