Як лікувати вивчену безпорадність?

У попередній статті ми розглянули теорію вивченої безпорадності, створену американським психологом Мартіном Селігманом, з'ясувавши, що відсутність рішучих дій є наслідком марно вживаються зусиль.

Отже, що робити керівнику, який, покладаючи великі надії на своїх менеджерів, не бачить потрібної віддачі?

Найголовніше, мабуть, це посилення мотивації співробітників, спонукання до дії, навіювання їм віри в свої сили і в те, що саме від їхніх дій багато залежить. Для того щоб викорінити симптоми вивченої безпорадності, керівник повинен зробити наступні кроки.

Крок 1

Насамперед керівник повинен чуйно реагувати на все, що роблять підлеглі: помічаючи як успіхи, так і промахи співробітників. При цьому він повинен аргументувати, чому його реакція виявилася саме такою. І, звичайно ж, реакція на успіх і промах повинна бути абсолютно різною, щоб у співробітників було розуміння, що їхні дії або бездіяльність можуть призводити до різних результатів і оцінками. Тобто керівник, даючи позитивну або негативну оцінку їх діям, повинен давати їм зрозуміти, що з боку теж видно, впоралися вони зі своєю роботою чи ні.

Крок 2

Керівник повинен реагувати на роботу менеджерів оперативно, відразу висловлюючи своє задоволення або незадоволення за фактом вчиненого. Тобто не варто відкладати в довгий ящик свої хвалебні оди або, навпаки, претензії. Не варто зволікати з оцінкою і вже тим більше робити це після закінчення певного часу, збираючи в кабінеті всіх винних (відзначилися), так як це може бути списано співробітниками на погане (хороше) відношення або настрій керівника, тобто така оцінка буде сприйнята як необ'єктивна .

Крок 3

Не потрібно давати оцінку з приводу і без. Не варто відволікатися на дрібниці. Оцінювати треба ефективність роботи в цілому. Це обумовлено тим, що, відзначаючи кожен шажочек в окремо взятому завданні, діяльність співробітника як-би розпадається на окремі операції, і в наслідку з кожним питанням він буде бігти до керівника, розраховуючи на чергову «порцію» оцінок, замість того щоб довести почате до логічного завершення шляхом прийняття самостійних рішень по ходу виконання завдання в цілому. Тут керівнику важливо дати співробітнику самому навчитися бачити наслідки своїх дій без його допомоги, але як би його очима. Отримавши певні кермо, співробітник зможе сам оцінювати свою роботу, вибудовуючи власні критерії оцінок і внутрішню мотивацію, яка не буде залежати від зовнішніх стимулів.

Крок 4

Для того щоб у працівників не пропадав інтерес до роботи, необхідно формувати впевненість в успіху. Варто давати підлеглим такі завдання, які вони зможуть виконати і будуть задоволені результатом. При цьому не варто давати надто легку роботу, з якою вони впораються «однією лівою», оскільки зазвичай такі завдання швидко перестають бути цікавими. Завдання повинні вимагати певних зусиль, активізації внутрішніх ресурсів людини.

Крок 5

Як не дивно, але до вивченої безпорадності призводять не тільки постійні поразки, але і гарантований стовідсотковий успіх. В обох випадках втрачається відчуття залежності результатів від власних зусиль, і пошукова активність падає. Відповідно, в тому випадку якщо співробітники успішно справляються з поставленими керівником завданнями, завдання необхідно ускладнювати, змушуючи працівників мобілізовувати свої інтелектуальні та фізичні сили. При такому підході у них з'являється відчуття, що від їхніх зусиль залежить дуже багато.

Таким чином, при гідною і достатньої мотивації, при наявності впевненості у своїх силах і здібностях, підвищується самооцінка, труднощі заводять, а оптимізм у роботі тільки зростає!