Пол Левеск. Обслуговування клієнтів: найгрубіші помилки
Пол Левеск (Paul Levesque): автор книг, присвячених фокусуванню діяльності компанії на клієнта, консультант. Пол працює в цій галузі більше двадцяти років.
Претензії до якості клієнтського обслуговування чутні по всьому світу, менше їх не стає. В той же час, в кожній країні є компанії, «заведені» співробітники яких встановлюють найвищі стандарти обслуговування клієнтів. У таких фірмах панує ентузіазм, що об'єднує всіх і все. Звичайно, у них є, чому навчитися. І в першу чергу треба дізнатися помилки, яких в таких компаніях НЕ роблять. Помилки, типові для всіх інших.
Помилка № 1: якість обслуговування клієнтів може бути покращено за допомогою тренінгів. Організації, що працюють у всіх мислимих галузях, вкладають величезні гроші в тренінги, які не виробляють ніякого позитивного ефекту. У чому суть тренінгу? Позначити моделі поведінки, яких повинні дотримуватися працівники компанії в обслуговуванні клієнтів, і зробити так, щоб ці моделі застосовувалися на практиці. Зробити «не києм, то палицею». Результат? У кращому випадку у клієнтів виникає відчуття, що вони спілкуються з роботами, і ні про яку щирості мови не йде. У гіршому випадку, до «роботізірованності» обслуговування клієнтів додається приховане обурення, неприйняття, цинізм співробітника.
Замість того, щоб нав'язувати методи обслуговування клієнтів, начальник може (і повинен) дати працівникам можливість висловити свої власні міркування з цього питання. Кращі з цих ідей повинні бути застосовані на практиці, за допомогою керівника. В результаті позитивні відгуки від задоволених клієнтів будуть сприйматися працівниками особисто, адже в цьому «достатку» вони взяли не чисто механічне участь, а внесли в нього набагато більше. Також, при такому підході виникає ефект залученості всього колективу в ухвалення ключових рішень, що вкрай позитивно позначається на загальній мотивації співробітників.
Помилка № 2: низький рівень обслуговування - наслідок «демотивації» співробітників. Думки керівників, які думають про способи підвищення мотивації своїх співробітників, майже завжди спрямовані не в те русло. Цинізм співробітників - прямий результат заклопотаності компанії тільки своїм власним благополуччям. Організації, в яких задоволення клієнта - пріоритет номер один, сфокусовані на інтересах своїх замовників і суспільства в цілому, але не на своїх власних. Різниця величезна.
У переважній більшості випадків причина «демотивації» співробітників - обмеженість свободи в обслуговуванні клієнтів. Головні обмежувачі цієї свободи - корпоративні норми, які якраз і відображають фокус компанії, що працює тільки на свої інтереси. У компаніях, орієнтованих на інтереси клієнтів, корпоративна культура будується таким чином, щоб обмежень у задоволенні потреб замовників практично не було. Більш того, розробка кращих моделей роботи з клієнтами - завдання, яке вирішується всією компанією.
Помилка № 3: використання думок замовників для виявлення проблем. Часто опитування клієнтів проводяться з метою зрозуміти, що співробітники компанії роблять не так. Відповідно, самими співробітниками такі опитування сприймаються як «полювання на відьом», пошук «козлів відпущення».
Ті, хто встановлює найвищі стандарти обслуговування, діють інакше. На 100% інакше. У таких компаніях мета проведення опитування клієнтів - дізнатися, в чому їх співробітники домоглися найкращих результатів. Тут менеджери постійно шукають «історії успіху» своїх підлеглих. Весь колектив знає своїх героїв - тих, хто зумів підняти планку ще вище. В результаті ніхто не боїться репресій, зазвичай наступних за опитуванням клієнтів. Замість страху все відчувають себе частиною команди переможців, і кожна перемога будь-якого з працівників святкується всім колективом.
Помилка № 4: заохочення співробітника, який дозволив кризову ситуацію. Це трапляється постійно: в процесі обслуговування клієнта відбувається якийсь колапс, і відповідальний співробітник компанії докладає екстраординарні зусилля для вирішення проблеми. В результаті вдячний клієнт доносить своє захоплення до менеджера, і співробітник отримує деякі бонуси в якості особливого заохочення. Помилка?
Так, якщо дозвіл кризи - основний, якщо не єдиний, спосіб заслужити заохочення. У таких випадках проблеми в обслуговуванні практично вітаються співробітниками, адже вирішуючи ці проблеми, вони «заробляють очки». Якщо дозвіл кризи сприймається виконавцями як можливість показати себе, спроби усунути причини проблем не будуть зустрінуті з схваленням.
Компанії, практикуючі обслуговування клієнтів на вищому рівні, теж заохочують співробітників, які знайшли вихід зі складної ситуації. Але в таких компаніях заохочуються і ті, хто робить свою роботу «без сучка, без задирки». Тому тут пропозиції щодо оптимізації процесів завжди сприймаються з ентузіазмом, і кращі з них реалізуються.
Помилка № 5: цінова конкуренція. Це найпоширеніша (і найдорожча) помилка, яку можна зробити. Ціна стає вирішальним аргументом у прийнятті рішень при ідентичності всіх інших факторів. Але справа в тому, що всі інші фактори майже ніколи не бувають ідентичні. Конкуренція має місце на рівні цінності, що не вартості. А цінність (товару, послуги) формується загальним враженням клієнта, отриманим від роботи з компанією. Тут серед конкурентних переваг фігурують такі поняття, як «корисність», «дружність», «особистий підхід». Маючи ці та подібні їм переваги, компанії можуть сміливо брати за свої товари / послуги дещо більше конкурентів. Фокус на користь клієнта якраз дає кращим компаніям ці переваги.
