Як формується команда співробітників?

Колись для мене і досі для багатьох моїх знайомих такі поняття, як «корпоративна культура» і «команда», могли формуватися в організації виключно за допомогою корпоративних вечірок. Далі думка не йшла, відповідно, в цьому напрямку ніяка робота не велася.

Коли я почав більш щільно займатися цією проблемою, виявилося, що все не так просто, і корпоративні вечірки - це навіть не верхівка айсберга, а всього лише інструмент, всього лише «один із», причому, багато керівників здійснюють колосальну помилку - продовжують користуватися виключно цим існтрумент.

Керівник або власник компанії намагається пов'язати всіх співробітників організації в єдине ціле, а ось його очікування від цього з'єднання часто розходяться з тим, чого від цього чекають самі співробітники. Завдання з побудови команди вкрай рідко відноситься до списку важливих справ. Ми все це зробимо, але не сьогодні. Ми забуваємо, що не тільки гроші, але і середовище здійснення діяльності, а також партнери з якими ця діяльність здійснюється, є мотиваторами для співробітників.

Ми дійсно забуваємо про те, що зазнавати зміни, що відбуваються на ринку, працювати в кризових ситуаціях і досягати успіху здатна лише команда. Один трактор і одна корова, вибачте, це не фермерське господарство, один співробітник у вашій компанії - це не вся компанія. Тільки команда здатна виконати багато завдань, а інакше, вибачте, чому ви не працюєте самі і самі не виконуєте всі функції від секретаря до генерального директора? Ви що, на це не здатні?

Командну роботу часто плутають з виконанням роботи групою співробітників, і якщо з командою начебто можна розібратися, то із співпрацею виникають проблеми. Важко об'єднати всіх. У кожному відділі є щось своє, є спрацьованість, і на будь-якому корпоративному святі можна виділити невеликі групи. Зауважте, всі сідають відділами, бо так комфортніше. Але це групи, а ось команда чи що? Як правило - ні.

Як правило, в кожному розділі книги-керівництва перше питання звучить так: «З чого починати?». В даному випадку я не виділив його окремо, тому що відповісти на це питання можна одним реченням: потрібно починати не з корпоративної культури, а з розробки системи управління компанією. Без чітко побудованої системи управління та налагодженого взаємодії команда ніколи не буде сформована. Герої байки: лебідь, рак і щука стануть головними дійовими особами у вашій компанії.

Слід врахувати, що сформувати команду можна на базі як мінімум трьох первинних показників: цілі, ідеологія, корпоративна культура. Що тут говорити, про цілі та корпоративній культурі написано багато, а от з ідеологією потрібно розібратися.

Те що ідеологія є первинною, це зрозуміло. Але що таке ідеологія? Мабуть, тут нам не обійтися без чіткого визначення. Ідеологія (від idea - поняття, уявлення, і logos - слово, вчення), система політичних, правових, моральних, релігійних, естетичних і філософських поглядів і ідей, в яких усвідомлюються і оцінюються відносини людей до дійсності. Ідеологія ґрунтується на культурі і сформованих цінностях.

З ідеологією в нашій країні пов'язані революції. На жаль, це вже відклалося у свідомості багатьох, цьому вчать ще в школі. Саме формування команди теж буде проходити через революцію, тому, зауважте, уже багато спільного. Люди з різними поглядами і розумінням ніколи не спрацюються, точно так само як виключно чесна і порядна людина не зможе працювати з злодієм (хай і не явним) і неробою.

Тільки коли принаймні закладені основи коропоратівной культури і починається формування ідеології, можна приступати до формування команди.

Команду можна формувати шляхом проведення командних робіт, постановки цілей, що дозволяють досягати не особисті (приватні можуть бути в тому числі), але й командні результати. Ми застосовували такий прийом, коли оголошували про можливість отримання 13-ї зарплати кожному співробітникові, але для цього було необхідно було досягти запланованих фінансових показників. Брали участь усі. Кожен розумів, що від його роботи залежить отримання того самого фінансової винагороди. Але це була команда «одного дня». Чи не більше. Тільки в цей період один співробітник допомагав іншому, тільки в цей період зникли конфлікти і суперечки - все виконувалося. Такий метод вигідно використовувати в ті моменти, коли в невеликій компанії (або відділі) потрібно зробити великий ривок.

Одна з методик побудови команди заснована на створенні в компанії довірчої атмосфери. Але з цим явищем потрібно бути акуратніше. Довіра - довірою, а виконання прямих обов'язків - це зовсім інше. Я наведу один маленький приклад. Одного разу касир, що працює в нашому магазині трохи більше місяця, відпросилася на пару годин в інститут. З причини специфіки бізнесу роль касира може бути передана менеджерові або старшому менеджеру без порушення технології роботи. Касир передала ключ і пішла. На питання адміністратора магазину, чому не був виконаний пункт робочої інструкції, що вимагає передачі каси і підписання паперів із зазначенням переданої суми і кількістю проведених документів була отримана відповідь: так тут же всі працюють на довірі, навіщо потрібно було це робити? Приклад зрозумілий. Довіра в даному випадку відкриває шлях до порушення встановлених правил. Потрібно навчити персонал відрізняти довіру від відповідальності, тимчасове делегування від прямого виконання.

Оскільки команда - це інструмент для досягнення цілей, багато тренерів, наприклад, пропонують проведення різних заходів типу "зірниця" (Хто пам'ятає радянські часи пам'ятає і подібні заходи), "походи" та інше, навіть з елементами екстріму. В рамках даного заходу відділ або вся невелика команда виїжджають на природу, де отримують командні завдання будь-якого змісту. Вважається, що при виконанні завдань, що не відносяться до роботи (та й по суті нескладних завдань), формується командний дух. Ні в якому разі не можна розбивати компанію на відділи і проводити змагання між ними - ланцюжок валиться. Точно так само, популярний пейнтбол або футбол можна використовувати виключно в тих випадках, коли противником є співробітники іншої компанії, але не вашої.

А тепер про головне. Про те, що губить команду. На жаль, конкуренція, яку часто провокує керівництво для виявлення лідерів, а також деякі вимоги та правила, встановлені в організації. Наприклад, співробітники відділів зобов'язані вказувати на помилки не лише своїм колегам, що сидять з ними в одному офісному приміщенні, а й співробітникам інших відділів, роблячи відповідні записи про невідповідність. Співробітники можуть і будуть сприймати це нормально, але тільки тоді, коли вище керівництво представить цей процес як дійсно необхідний і потрібний і підтвердить це реальними фактами.

У кожному разі, формування команди можливо тільки тоді, коли є лідер, за яким готові йти люди, а от наявність або відсутність цього лідера - питання підбору персоналу, власне таке ж питання, як і склад цієї команди - хто в ній буде, спрацюються чи ці люди. Команда буде командою тільки в тому випадку, якщо командна робота підтримується керівництвом, а не закінчується фразою: «Нам потрібна команда, щоб ми були кращими» (на жаль, навіть така хороша фраза не працює). І останнє, формуючи команду, слухайте тих, хто в ній є вашим партнером. Диктатура в даному випадку не спрацює!