Що робити, якщо персонал розуміє завдання з точністю до навпаки?
Кожен керівник мріє про те, щоб його доручення розумілися з півслова, виконувалися відразу і завжди давали найкращий результат. Насправді ж все зовсім інакше.
Олександр, керівник колективу дизайнерів, викликав до себе одного з кращих своїх підлеглих. Той завжди вигадував що-небудь таке, що потім вдавалося вигідно продати. Цього разу завдання було нетиповим для компанії, але Олександр був упевнений, що Антон з ним впорається краще за всіх.
- Завдання така, - почав Олександр, - Є білборд три на шість, нам треба його заповнити такими пікселями, щоб клієнт залишився задоволений. Ось його логотип, а ось слова, які повинні бути на білборді. Зробиш в кращому вигляді, як ти вмієш! Ок? Я в тебе вірю!
Через тиждень Антон приніс шефу результат. У центрі білборда красувався величезний логотип клієнта, а навколо нього великими літерами вписано в коло весь виданий дизайнеру текст. Причому без жодного розділового знака.
Олександр, будучи в повному шоці від побаченого, ледве впоравшись з емоціями, викликаними глибоким розчаруванням, спробував докопатися до причини такого явного провалу. З'ясувалося, що:
1. Антон взагалі не зрозумів завдання, але питань задавати не став.
2. Напередодні від нього пішла дружина, причому до його друга, і думати ні про що інше він не був здатний. Тому діяв бездумно, практично на автопілоті.
3. Фірма, для якої створювався білборд, належала брату його дружини, який був в курсі її походеньок, але приховав цей факт від Антона.
Давайте розберемося, чому підлеглі іноді видають такі непередбачені результати.
Є як мінімум три причини, за якими завдання виконуються не так, як це малося на увазі керівником проекту. На щастя, для кожної проблеми існують способи її усунення.
1. Їм погано пояснили
Персонал часто чує слова боса не так, як він їх виголошує. Тому буває корисно після постановки завдання попросити розповісти, як людина зрозуміла свої подальші дії. Витративши на це 20 хвилин на початку проекту, можна бути впевненим на 80%, що людина буде займатися саме тим, що йому доручено. Ще корисно буває уточнювати через певні проміжки часу, як йдуть справи. Це підстьобує.
2. Вони роблять не те, що доручено, а те, що у них краще виходить
Вони роблять це не з шкідливості, а як би в загальних інтересах і з кращих спонукань. Це відбувається або тому, що співробітник - захоплива особистість і не до кінця усвідомлює важливість дорученої йому роботи, або тому, що нечітко розуміє, за що саме йому платять гроші. Керівник проекту повинен ретельно і виразно пояснити такому працівникові, якого конкретно результату і яким способом він повинен досягти, щоб отримати конкретну суму грошей, а також за що його оштрафують і за що він може отримати премію, якщо вона передбачена. І дійсно штрафувати, якщо співробітник цього заслужив. Штрафувати, не шкодуючи і не дивлячись ні на які зовнішні обставини. У майбутньому, для оптимального досягнення результату добре б доручати цього співробітника саме ту роботу, в якій той здатний показувати найкращі результати.
3. Вони не хочуть робити те, що їм доручено
Це відбувається найчастіше тому, що людина займається в принципі не своєю справою (читай - профнепрігоден). Рішення два: або замінити більш відповідним співробітником, або знайти інше, більш відповідне застосування його здібностям. Але не виключений і відвертий саботаж. Якщо з'ясується останнє, то вихід із ситуації тільки один - негайне звільнення.
Оптимальний перерозподіл обов'язків всередині команди і перегляд штатного розкладу допоможе використовувати працю кожного максимально ефективно. Причому переглядати штатний розклад і посадові інструкції потрібно регулярно. І час на обдумування ефективного розподілу обов'язків необхідно включати в особисте розклад роботи керівника команди.
